Quand Dynalec inspire les nouvelles générations

29 Sep 2017

 

En Avril 2016 Morgane Henry a eu l’opportunité de débuter une mission de trois
mois  au  sein  de  Dynalec  dans  le  cadre  de  son  stage  de  fin  d’étude  de  DUT  GEA
Elle  est  passionnée  par  les
managements  alternatifs  et  se  forme  au  coaching  à  l’Institut  des  Neurosciences
Appliquées  de  Paris.  Aujourd’hui,  à  23  ans,  elle  développe  une  activité  de  coaching spécialisé et s’implique dans le management de son entreprise familiale : l’Atelier du Microphone.

Un an plus tard, elle partage son expérience au sein de notre équipe.
Quand j’avais 18 ans et qu’on me parlait d’entreprise, cela ne m’enthousiasmait pas du
tout.  Je  l’assimilais  à  une  broyeuse  dans  laquelle  se  jetaient  des  hommes  et  des  femmes
résignés  à  une  vie  morne.  S’ils  ne  s’en  sortaient  pas  trop  mal  me  disais-je,  peut-être
pourraient-ils  un  jour  profiter  de  leur  vie  à  la  retraite.  Forte de  cette  perception,  je  me  suis
promis que la seule personne qui pourrait m’exploiter - s’il devait y en avoir une un jour - ce
serait moi.
Très  vite,  je  m’aperçois  que  je  ne  suis  pas  la  seule  à  remettre  en  question  certains
aspects  de  l’entreprise  traditionnelle  (organisation  pyramidale,  stress,  désengagement  des
salariés,  burn-out...).  Je  commence  alors  à  m’intéresser  plus  sérieusement  au  sujet.  Peu  à
peu,  je  découvre  le  mouvement  des  entreprises  «  libérées »  et  viens  à  m’intéresser  à  des
méthodes  managériales  plus  humaines  et  efficaces. Ayant  un  stage  à  réaliser  pour  valider
mon DUT GEA, j’ai tout de suite eu pour objectif de le réaliser dans ce type de structure.
Je rencontre alors Dynalec, cette petite SCOP bretonne qui va vite me confirmer qu’elle
n’est pas tout-à-fait une entreprise comme les autres. Là-bas, on y prône la prise de décision
collégiale,  la  transparence  (notamment  des  salaires),  l’autonomie,  l’amélioration  continue ;
autant dire qu’on sort des sentiers battus.
Après  plusieurs  échanges  et  une  première  immersion  au  sein  de  l’entreprise,  il  est
convenu que je travaille durant trois mois sur la question suivante : où en est le processus
de libération chez Dynalec ?
Le but de la démarche était triple : d’abord réaliser un premier bilan des trois années de
transformation  depuis  la  création  de  la  SCOP  en  2012,  ensuite  soulever  des  axes
d’amélioration pour servir de support de réflexion aux futurs plans d’actions et enfin générer
des prises de conscience en interne quant à la spécificité de leur nouvelle gouvernance.
Pour cela, j’ai eu carte blanche. J’ai notamment mené 43 entretiens individuels d’une
trentaine de minutes chacun. A travers ceux-ci j’ai cherché à mesurer au plus près la réalité de
cette organisation pour le moins singulière. J’ai interrogé, sans exception, tous les membres
de l’entreprise sur la manière dont ils percevaient :
- le projet d’entreprise,
- la communication interne,
- les libertés dans l’entreprise,
- la motivation au travail.
L’investigation en valait le détour. D’abord elle m’a permis de confirmer qu’il était tout à
fait  possible  d’allier  préoccupations  humaines,  environnementales  et  économiques.
Dynalec est la preuve que remettre l’homme au centre des enjeux de l’entreprise n’empêche
pas celle-ci de réaliser chaque année de meilleurs résultats.
D’autre part, j’ai pu constater que mettre les moyens techniques et organisationnels au
service  d’un  mode  de  fonctionnement  plus  autonome,  transparent,  créatif...  ne  suffisait  pas
pour faire changer les vieilles habitudes. Chez Dynalec perdure encore une oscillation entre
l’ancien fonctionnement et le nouveau. Par conséquent l’équipe, qui se sent globalement unie
autour  d’un  projet  commun,  laisse  néanmoins  parfois  ressurgir  de  vieux  conflits  direction/
salariés. J’en ai conclu que « libérer » une entreprise est un chemin plutôt qu’un but en
soi. Une entreprise n’est pas libérée ou non, elle choisit simplement d’entamer la démarche ou
pas.
Au cours de mon travail, j’ai également observé que ce processus dépendait certes de
l’organisation interne mais aussi et surtout des qualités humaines de chacun des acteurs. En
effet,  celui-ci  implique  d’adopter  de  nouvelles  postures,  de  provoquer  le  changement,  de
communiquer différemment etc. La transformation de l’entreprise dépend alors avant tout
de  l’évolution  individuelle  de  chacun  des  collaborateurs (qu’il  est  d’ailleurs  nécessaire
d’accompagner) plutôt que de la seule décision du dirigeant.
Au  sein  de  ce  type  d’organisation  le  leadership  reste  essentiel,  notamment  pour
négocier  la  transformation  interne.  Chez  Dynalec  l’objectif  est  simple  :  faire  disparaître
progressivement  le  sempiternel  clivage  entre  la  direction  et  les  salariés.  Pour  cela,  le  rôle
habituel de « chef » aux décisions unilatérales glisse graduellement vers un rôle de leader qui
structure les décisions collégiales. De cette manière, à son tours le champs d’action des
salariés évolue, ceux-ci deviennent peu à peu de véritables acteurs de leur entreprise et
ne sont plus uniquement des exécutants.
Bien sûr ce processus ne se fait pas sans frictions mais le pari ici n’en reste pas moins
extraordinaire  :  on  travaille  à  la réconciliation  des  classes !  Il  aura  fallu  attendre  le  XXIe
siècle  pour  commencer  à  se  comporter  en  adulte,  et  cela  fonctionne.  Lentement  mais
sûrement, tous les membres de l’entreprise s’impliquent et réfléchissent à la répartition de la
masse  salariale,  repensent  leurs  horaires,  décident  des  nouveaux  investissements..., on
décloisonne les services et on libère la parole.
Malgré ces nombreuses avancées, il est important de comprendre que le management
chez  Dynalec  n’est  pas  un  nouveau  « one  best  way ».  Ce  n’est  pas  un  système  parfait  et
transposable  à  tous  mais  plutôt  un  modèle  en  (re)création  permanente  que  chacun  peut
s’approprier et faire évoluer. Il repose toujours sur un leader mais contrairement à un dirigeant
ordinaire,  il  vise  à élever  le  collectif  plutôt  qu’à  l’exploiter.  Chez  Dynalec,  le  PDG  est  le
garant  de  la  vision,  le  représentant  du  groupe,  mais  il  tâche  de  s’effacer  derrière  l’idéal
commun : faire de l’entreprise une ingénierie électrotechnique au centre des trois sphères du
développement durable.
Ce modèle est pour moi visionnaire, bien que ses précurseurs soient déjà anciens. Il
permet de sortir « par le haut » d’une organisation qui se sert de l’Homme, pour devenir une
organisation au  service de  l’Homme.  Il  propose  de  concilier  aspirations  personnelles  et
collectives en donnant un nouveau sens à l’entreprise. Elle n’est plus seulement un moyen
de gagner sa vie, elle devient une occasion de grandir et de se réaliser. Dynalec a encore du
chemin à parcourir mais elle a le mérite d’être un pionnier dans la démarche et de ne pas le
faire à moitié !

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